在任何严重革新行动中，改良短期绩效至关重要。它们标明革新能够产生积极成果，并有助于克制经常随同革新而来的恐惧与不安。为做到行之有效，绩效改良必需做到：

　　明晰可见

　　短期收益不会突如其来。首先，你必需停止必要的准备工作，然后加以仔细规划与监控。事实上，在广受认可的革新模型中，需求有五个步骤方可发明短期收益。一旦奠定根底后，你就必需集中精神从事较可能胜利的，效果宏大或显著的项目。结合信号公司的首席执行官拉里?波希迪在推出六希格玛质量改良方案时就完整遵照了这种做法。他先从制造部门着手，以为能够从中取得较大收益——从而提供了有压服力的胜利范例，鼓励企业的其他部门。

　　6至18个月中翻一番

　　但是，不要由于要产生疾速、无可置辩结果而采取邪门歪道，比方经过会计手法或筹划气势浩荡却不带来本质成果的项目来“炮制”短期收益。这些花样通常会适得其反，加剧人们对革新行动的抵触。要记住，“短期”是个相对概念。你不只得疾速提供概念合理性的证明，更重要的是还要令其富有意义。

　　科勒声称：能否在革新措施施行后14至26个月内产生短期收益，常常是权衡该措施能否会胜利的有效规范。

　　与革新措施明白相关

　　没错，美圆贬值关于你公司的出口销售来说或许是个福音，但是它不会有助于让人们认可你革新行动的益处。与之相反，通用电气在推出全公司范围的“走进来”行动以提升顾客响应度的时分，通用电气照明公司便着手与一家公路运输公司协作，事前为特定客户布置定期送货日。

　　着眼于管理而非指导

　　科勒称，革新努力要获得胜利，70%～90%依托指导力，而只要10%～30%依托管理。但是在短期收益方面，指导力则让位于管理。可运用下面的技巧，协助本人管理为下属创建的两到三个项目。

　　让“方案、预算、控制”成为本人的口头禅

　　将复杂的任务合成为各个组成局部，然后先处理较为简单的局部，确保本人曾经墨守成规地答复了必要的预算、组织与用人问题。要认真权衡、记载随时呈现的改善。假如你等候项目完毕，就会难以对这些改善现象归档。

　　宣讲成果

　　关注系统、构造、流程、活动与态度（即迈克尔?比尔、罗素?爱森斯塔和伯特?斯贝克特所称的“规划式革新”）并非正确做法。相反，要持之以恒地专注于处理你所肯定的项目中包含的详细业务问题。

　　经过纪律维持员工关注

　　将来取决于当前－要坚持关注手头的任务。罗纳德?海菲茨在《指导大不易》中写道，要运用紧迫感调整工作场所的张弛均衡。一定水平的紧迫感能激起斗志，但过于慌张则让人身心俱疲。1992年，西尔斯公司的首席执行官亚瑟?马丁内兹（ArthurMartinez）宣布，公司将令其批发商店的运营利润翻两番，并在两年内进步顾客称心度15%。固然这个成就目的不算小，但马丁内兹设定的期限似乎并非全然不合道理。

　　更重要的是，他立刻推出了一系列带有特定目的的项目，开端推进公司朝着本人希望的方向行进，并对照较终目的随时监控西尔斯公司的进度，在公司内部，这曾经成为人所共知的活动。